‘Fase 2’, come continuare ad essere produttivi

Coordinamento, comunicazione, umiltà e diversity ecco le quattro competenze chiave per far funzionare i team in un futuro “remote working” centrico

Da call a orari fissi per trasmettere sicurezza a meeting virtuali e mail brevi per mantenere una soglia dell’attenzione ormai crollata dell’80%.

Pochi ma efficaci consigli di Talent Management per

continuare ad essere produttivi anche nella fase 2

“Solo una crisi, reale o percepita produce un vero cambiamento. Quando quella crisi si verifica le idee che sono considerate impossibili, diventano possibili” recita un adagio di Milton Friedman, recentemente richiamato da Naomi Klein, per spiegare la sorprendente capacità di adattamento e la rapidità di adozione di nuovi modelli che tanti – quasi tutti – hanno saputo dimostrare nel corso dell’emergenza che ha sorpreso il mondo intero a marzo 2020.

Ma non tutto si adatta e incastra perfettamente da subito: un’ampia fetta di professionisti si è trovata a lavorare in maniera diversa, da un giorno all’altro, praticamente senza preavviso e senza un libretto di istruzioni. Isolati dentro le proprie case ma paradossalmente anche iper-connessi. E, in questa dimensione, il tempo sembra aver perso parte del suo significato. E se questi primi mesi sono stati affrontati con coraggio e con curiosità, dobbiamo mettere in conto che il remote working non ci abbandonerà. Anzi, si rivelerà una pratica che si rende tanto più necessaria quanto più si profila all’orizzonte un futuro che richiederà il distanziamento sociale per diversi mesi con una presenza in ufficio a turni alternati e il rimanente tempo lavorativo svolto da remoto. Come si può quindi continuare ad affrontare il remote working? E come si può tradurre in vera opportunità per il recupero di efficienza e, paradossalmente, identificazione anche di nuovi stimoli?

Elena Pellerito, consulente di sviluppo organizzativo per la divisione Talent Management del gruppo Isper fa notare: “Non chiamiamolo Smart Working, perché quest’ultimo è una modalità di lavoro organizzata, fatta di processi (e di accordi aggiunti al contratto). Viceversa, in questa emergenza” la maggior parte dei lavoratori ha “solo” spostato la sede di lavoro dal suo ufficio alla propria casa, ma senza indicazioni. Stiamo facendo i conti con nuovi tempi, nuovi spazi e nuove dinamiche (figli, compagni, coinquilini…), tutto in una volta”.

È cambiato il contesto e noi sappiamo che è proprio esso a dare significato a ciò che facciamo, alle competenze e ai comportamenti. Uno stile di management o caratteristica personale che funziona in un contesto, per esempio, non funziona in un altro contesto. E vale anche all’interno di questo nuovo paradigma perchè in tempi rapidissimi esigenze, priorità e aspettative sono cambiati: allo stesso modo devono quindi cambiare anche le competenze.

I leader hanno un compito di primaria importanza in questo momento: portare avanti il ruolo di guida delle loro persone e di contribuire a condurre l’organizzazione del lavoro all’interno di un nuovo schema che prevedrà ancora a lungo il distanziamento.

Prosegue Anna Bonomini, specializzata in valutazione e sviluppo del potenziale all’interno della divisione Talent Management del Gruppo Isper: “Concentrarci sulla self leadership, riconoscendo le proprie difficoltà e i propri limiti per superarli è il primo passo. Poi occorre sviluppare ulteriormente le proprie capacità di leadership interpersonale. Quattro sono le competenze chiave su cui concentrarsi: coordinamento, comunicazione, umiltà e diversity”.
Le quattro competenze chiave

– Coordinamento
Nel Remote Working un leader può notare un calo della performance dei propri collaboratori e può a sua volta essere spaventato per le condizioni più difficili. Questi timori non devono essere trasmessi e non bisogna manifestare messaggi di sfiducia o farsi vedere lontani. Se in azienda o in ufficio è senz’altro più facile delegare, assegnare task e fare controlli, è importante continuare a condividere e favorire la partecipazione alle attività, promuovendo l’autonomia e il senso di responsabilità. Come? Assegnando piccoli obiettivi e invitando a essere un poco più indipendenti. D’altra parte, per mantenere il controllo e il senso di comunità, call a orari fissi – di team o one-to-one – danno un senso di sicurezza al collaboratore.

– Comunicazione
Da alcuni dati raccolti nelle ultime settimane la capacità di ascolto in queste condizioni di lavoro è crollata dell’80%. Nonostante ciò non si può rinunciare a comunicare, bisogna solo farlo in modo diverso. No a riunioni non più lunghe di 30 minuti e a mail “infinite”; è questo il momento giusto per abbattere le logiche formali. Un leader in questo momento deve essere soprattutto un comunicatore fidato. Sotto stress infatti si ascoltano di più i messaggi che arrivano da persone di fiducia, basti pensare ai nostri momenti di difficoltà: chiamiamo gli amici più stretti, ci confidiamo con il nostro partne. È il momento di accorciare le distanze con i collaboratori: allenare la comunicazione è un investimento per il futuro.

– Umiltà
Umiltà non significa avere un atteggiamento modesto, ma piuttosto significa cercare il contatto con sé stessi e con le altre persone. In pratica questo vuol dire dare importanza e accettare il feedback, ascoltare, imparare dagli errori e saper tornare sui propri passi. L’umiltà – contrapposta al carisma – in questa situazione di emergenza facilita la guida delle persone, che mai come ora devono sentirsi parte di un team. L’umiltà crea motivazione, coinvolgimento, collaborazione, a differenza del carisma che in questa situazione ha effetti negativi sulla motivazione del team.

– Diversity
È la competenza più alta, più utile e attuale in questo momento storico, perché mantiene alti la motivazione e il coinvolgimento. Le persone a fronte della medesima situazione hanno aspettative, mindset e stili di approccio diversi. Integrare è fondamentale: bisogna far interagire risorse diverse, a livello culturale, di genere e generazionale.

La situazione sanitaria di emergenza e il mondo che ci lascerà – e che sarà sicuramente diverso – ci spinge a riflettere e ad agire. Lavorare sulla dimensione personale in questo momento è fondamentale: bisogna saper riconoscere i propri elementi di “deragliamento” in un’ottica di miglioramento dell’efficacia per essere leader migliori domani.

Covid-19, è scorretto dire che i bambini non si ammalano

“Sostenere che i bambini non si infettino di Covid-19 non è un’affermazione corretta. Anzi, è pericoloso da dire alle famiglie. Confonde i genitori”. È perentorio il commento di Giuseppe Di Mauro, presidente della Società Italiana di Pediatria Preventiva e Sociale (SIPPS), che replica così alle parole di Giuseppe Remuzzi, direttore dell’Istituto Mario Negri, comparse oggi sul Corriere della Sera.

“I bambini si ammalano di questo virus ma fortunatamente non vanno in terapia intensiva. Inoltre la contagiosità del SARS-COV 2 in età pediatrica deve essere ancora attentamente valutata perché negli ultimi due mesi i bambini hanno interrotto la frequenza scolastica e sono stati isolati dalla restrizione. Questo ha fatto diminuire drasticamente i contagi di tutte le malattie infettive, ma bisognerà valutare attentamente la diffusione del virus nel momento in cui si allenteranno queste misure protettive.

Nei bambini il Covid-19 compare spesso sotto forma asintomatica o con una sintomatologia lieve. Certo- continua Di Mauro- non sviluppano la malattia in modo grave come negli adulti, o come quegli adulti che presentano delle malattie croniche, ma non possiamo ignorare che proprio in questi giorni sono pubblicati alcuni dati su riviste scientifiche sul rischio che alcuni bambini affetti da COVID possano sviluppare la malattia di Kawasaki, complicanza temibile e che necessita di terapie importanti e rapide.

In vista della fase due Di Mauro non vuole che ci siano dubbi: “Non dobbiamo mettere a rischio la salute di nessuno, men che meno quella delle persone anziane o con patologie croniche”.

Da lunedì le famiglie si aprono alle visite dei congiunti- aggiunge il presidente della SIPPS- i nipoti andranno dai nonni e bisognerà mantenere alta la guardia sul rischio contagi”. Quindi il consiglio è sempre lo stesso: “I bambini se vedono i nonni devono indossare la mascherina e tenere la distanza di sicurezza”. Per quando riguarda la progressiva riapertura, Di Mauro invita infine tutti gli italiani alla prudenza: “La chiusura sta dando buoni risultati e in vista del riavvicinamento ai congiunti- conclude- tuteliamo i contatti per ridurre il rischio contagio”.

Gestalt Empowerment, la formazione che migliora le persone nell’impresa e nella vita

In un mondo in cui l’impresa è in continua evoluzione l’approccio multidisciplinare e l’innovazione tecnologica sono diventati dei perni efficaci per creare un circolo virtuoso che spesso fa la differenza. Ma non è sufficiente. Oggi è ancor più necessario considerare che dietro ad ogni attività ci sono le persone che gestiscono dinamiche complesse che mettono le loro capacità e conoscenze al servizio di un obiettivo che non sempre viene soddisfatto.

 

Non a caso il management è fatto di uomini e donne che – considerato il grande potere decisionale detenuto e la grande responsabilità – deve necessariamente saper trasmettere un grande senso di equilibrio attraverso azioni positive e consapevoli,  rafforzando l’identità personale e collettiva. Un valore aggiunto importantissimo, non sempre alla portata di tutti.

 

Insomma, l’impresa deve saper parlare di innovazione anche attraverso una visione umanista, per usare un termine citato spesso dal “re del cashmere” Brunello Cucinelli, riportando al centro quel senso collaborativo di unione di intenti che tenga conto della dignità delle persone; valori che non possiamo più declinare.  I risultati di un’azienda si vedono sempre più spesso anche attraverso queste dinamiche virtuose che – è ormai  appurato – portano risultati vantaggiosi sia in termini umani che di performance professionale e di conseguenza anche nella sfera economica.

Abbiamo chiesto a Paolo Baiocchi, medico psichiatra e psicoterapeuta, direttore dell’ Istituto Gestalt Trieste di parlarci della suo corso di formazione Gestalt Empowerment, adottato anche come strumento innovativo per le aziende. Un percorso sul quale Baiocchi ha scritto anche un vero e proprio manuale.

 

Lei definisce questo percorso rivoluzionario…perchè? 

Il Gestalt Empowerment non è nato come modello per le aziende. E’ nato per aiutare la gente, il popolo. Nel mio Istituto, l’Istituto Gestalt di Trieste, promovemmo molte attività dove la gente poteva aiutarsi reciprocamente. E avemmo molto successo. Le persone che usavano il metodo sviluppavano il potere di calmare le emozioni, darsi obiettivi, raggiungerli e collaborare creativamente e positivamente. Pensai allora di formare facilitatori che diffondessero questo strumento in modo che chiunque potesse potenziarsi e liberare la mente dai condizionamenti. Per questo lo definii rivoluzionario, nel senso della rivoluzione della coscienza civile e politica. Era concepito per essere diffuso a prezzi irrisori, per poter essere accessibile praticamente a tutti.

Il modello si diffuse in Italia, poi in Chile e in Messico. Il Manuale è stato infatti tradotto allo spagnolo.

Se non fosse stato per il Covid 19 avrei dovuto iniziare la prima formazione in Spagna proprio in questi giorni…

Nel tempo però notammo che, pur funzionando eccellentemente, non era facile per i facilitatori formati al metodo trovare persone interessate ad apprenderlo!

Non ci fu chiaro subito il perché: scoprimmo a poco a poco quanto le persone siano riluttanti a mettersi in gioco in un gruppo di estranei. Ci rendemmo così conto che questa prima concezione del metodo, rivoluzionaria appunto, faceva difficoltà ad attecchire…

Successe poi un fenomeno inaspettato.

Una fondazione del Liechtenstein ci finanziò un progetto triennale, che si basava sul Gestalt Empowerment, di sostegno ai disoccupati di due regioni italiane. Ma ci impose una clausola: avremmo dovuto trovare una pari somma di danaro come donazione da parte di altri enti, fondazioni o aziende. Sembrava una missione disperata, in quanto si trattava di un progetto veramente ambizioso.

 

Mi misi quindi alla ricerca di imprenditori generosi per ottenere questa gratuità.

Il titolare di una azienda, la FORA di Parma, incredibilmente rispose all’appello, chiedendoci in cambio di insegnare il metodo ai dipendenti dell’azienda. Ricevemmo inoltre un grande sostegno in termini di visibilità grazie al generosissimo lavoro dell’attore e scrittore Jacopo Fo e di altri artisti.

Il progetto durò tre anni e ci permise di includere 600 disoccupati di due regioni italiane. Il 76% dei partecipanti, grazie al Gestalt Empowerment poté ritrovare lavoro!

 

Ma si verificò un altro evento inaspettato. I manager di Fora gradirono così tanto la formazione al Gestalt Empowerment da voler continuare anche dopo il periodo legato al finanziamento. In quegli anni mi resi conto che il metodo funzionava al massimo della sua potenzialità con persone che già collaboravano all’interno di un progetto comune. La notizia dell’efficacia del metodo si diffuse e altre due aziende di grande rilievo nazionale mi chiesero la formazione triennale.

 

Coinvolgere le persone sia dal punto di vista professionale che personale è l’obiettivo principale?  

Lo scopo principale del Gestalt Empowerment? La moltiplicazione dei punti di vista. Ogni individuo vede la realtà da un certo angle. Fa parte della natura umana avere una sorta di paraocchi, dato dalle nostre credenze e limiti, che ci permette di vedere alcuni aspetti a discapito di altri. Succede a tutti, indiscriminatamente.

Ha presente il famoso detto “perdersi in un bicchiere d’acqua”?

Beh, se si mettono insieme più menti questo fenomeno si riduce drasticamente, spesso generando risultati di grande efficacia, bellezza ed entusiasmo. Niente è più potente di una squadra di persone affiatate che moltiplica il valore degli individui. Si potrebbe dire che in questo caso 1 + 1 da somma 3!

Così è nata la Apple, così i Beatles ottennero il successo. Ha visto cosa accadde quando si Beatles si separarono? Non riuscirono individualmente a raggiungere neppure un decimo del successo che svilupparono quanto erano uniti.

1 + 1 da somma 3!

Attraverso la moltiplicazione dei punti di vista diventa possibile raffinare di continuo procedure sempre più efficaci che possono essere poi messe in operatività.

Molte formazioni aziendali si concentrano sul formare i singoli individui e dotarli di maggiori competenze. Non è sbagliato, ma spesso non è utile. I manager sono già, come si dice, super skillati, cioè ad altissimo profilo di competenza:  si tratta di promuovere invece lo sviluppo della creatività e l’efficacia del team. L’unione fa la forza!

 

 A quali figure professionali si rivolge e quanto può durare un corso?

 

Nel tempo scoprimmo che il Gestalt Empowerment funziona alla massima potenza nelle aziende e nei progetti a tema.

 

Perché?

Perché in entrambi i casi si persegue un obiettivo comune. Non si chiede all’individuo di cambiare e di potenziarsi, ma di raggiungere uno scopo esterno collaborando con i propri pari nel team.

 

Oggi ritengo che il Gestalt Empowerment sia uno degli strumenti di maggior efficacia per le aziende. Ne beneficiano in primo luogo i top manager. Coloro che cioè devono progettare e coordinare squadre di uomini al lavoro, risolvere problemi in modo sempre più efficace e soprattutto creare soluzioni innovative in un mondo che cambia in modo sempre più frenetico.

Pensi adesso alla situazione legata al Covid-19. Le aziende devono riuscire a creare degli adattamenti creativi in tempi super rapidi, altrimenti rischiano e di grosso…

 

Una considerazione importante: come dicevo il Gestalt Empowerment funziona in prima istanza con il vertice aziendale. Ma non si tratta di fermarsi in questo livello. Gli apprendimenti dei manager sono la leva che permette di espandere l’uso del metodo verso la base della piramide aziendale.

 

Che tipo di aziende hanno adottato con successo  il Gestalt

Empowerment?

 

Per adesso lo abbiamo utilizzato con successo in tre grandi aziende italiane: Fora di Parma che lavora nel settore sanitario, Consorzio Agrario del Friuli Venezia Giulia e di Belluno e Treviso che gestisce il settore agricolo di queste due regioni e Colomba Bianca, azienda siciliana che produce e commercializza vino in tutto il mondo.

Non ci sono indicazioni specifiche relative al settore: il “tavolo” di ogni azienda deve riuscire a massimizzare i risultati del lavoro minimizzando i costi e le risorse in gioco per raggiungerli. Questo si ottiene con un processo di raffinamento continuo delle strategie di successo che permettono di portare a termine i progetti aziendali.

Unire le menti per tale opera di miglioramento costante si può fare in qualsiasi azienda.

 

Cosa si sente di dire a quelle aziende o a quei manager che evitano accuratamente di rimettere in gioco le proprie azioni umane e professionali attraverso un modello così innovativo ed efficace?

 

Mi sento di dire che li comprendo. Spesso le formazioni aziendali vengono vissute dai manager come una perdita di tempo. Nella loro deadline li aspettano innumerevoli compiti e progetti e hanno già sperimentato formazioni che non hanno prodotto risultati evidenti.

In questi anni la psicologia ha cercato di far cambiare le menti dei manager. Sono stati gli anni della PNL, (neuro-linguistic programming).

L’idea era migliorare le prestazioni di eccellenza dei singoli. Tale scopo però richiede molto più delle formazioni compiute in poche giornate. Gli interventi brevi spesso si traducono in una fiammata di entusiasmo che non lascia nessun risultato reale.

Io non credo di questo modello di formazione.

 

Ritengo che bisogni aiutare in primo luogo i manager a migliorare le proprie strategie di funzionamento professionale, non mentale.

Poi, ha mai visto un atleta di successo che ha fatto un percorso di allenamento che dura un weekend o una settimana o ancor peggio un giorno?

La formazione che io propongo dura tre anni. E’ composta da dieci incontri annuali di 8 ore, video lezioni formative, 60 ore di coaching on line per sostenere l’implementazione degli apprendimenti nella vita aziendale, partecipazione a corsi residenziali di due-quattro giorni.

Per finire voglio dichiarare la cosa che ritengo più importante: nei dieci incontri di 8 ore, o nelle 60 ore di coaching aziendale che cosa si fa? Si lavora. Lo spazio dedicato alla formazione riveste circa il 30% del tempo. Il 70% del tempo viene dedicato all’uso del Gestalt Empowerment per generare subito, in tempo reale, risultati aziendali!

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